ロンドンで働いてみた

• 04/03/10:28

• 11/17/09:08
• 国際化
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前回は企業の人材の国際化について、Perlmutterの論文を使って、4つの段階を説明した。ここで忘れてはならないのは、Ethnocentricはレベルが低い、Geocentricはレベルが高い、と捉えるのは誤りだということ。

要はその企業にとって何が競争力の源泉なのかを見極めた上で、それを最大化するような組織にするのであり、「みんなが国際化するから俺もやってみよう」というのでは全然ダメということ。


日本人が全てやってることからこそ戦えるんです、という業種であれば別に無理する必要ない。例えば日本国内だけがマーケットの飲食業とかであれば、組織の国際化は不要だろう。まあそれでも最近はワタミとか海外出てたりするけど。


その上で、やはり国際化すべきであれば、絶対にやらねばという確かな根拠を持って取り組むべき。前も書いたけど、特に大企業であれば既得権益の反対派は必ずいる。しかもだいたい改革派より「偉い」。



さて、そこで企業が国際化しなければならない根拠、理由をもう一度考えたい。


よく言われるのは、「海外の優秀な人材の獲得の為」というもの。楽天やユニクロの英語公用語化問題でもこれが中心の議論だったように思う。

たしかに日本の人口が減る中、「優秀」な層の割合が一定とすれば、優秀人材の絶対数は減るわけで、それを補うべく優秀さを海外に求める、という議論は成立する。俺もこの議論には心情的に同意しなくもない。

ただ、この理由づけの最大の問題点は、そもそも「優秀」を定義づけるのが難しい中、「なんで日本人じゃダメなの？日本人も優秀な人まだまだいるじゃん」というツッコミに勝てないからだ。

特に守旧派のおっさんになればなるほど、「自分＝日本人＝優秀」という三段論法でとらえがちなので、「海外の優秀な」とか言った途端にもう拒否反応だろう。これでは社内で話を通せるわけがない。

個人の顔の見えにくい大企業で話を通していくには論理力が全てであり、何かを変えるには誰もが反対できない論理展開が必要だ。「海外優秀説」はその観点では弱すぎる。



そこで、俺が考える、反対派を黙らすことのできる理由とは、「スピード」である。

総合商社の例で言えば、そもそも商社の競争力の源泉は誰にも負けないアジリティ（素早さ）と情報力だったはず。ただ、その競争力の源泉はネットの登場で大きく損なわれており、いまや商社に頼らなくてもググればたいがいのことが分かってしまう。

いま商社はたまたま期間損益で儲かってるので、競争力が失われてないように見えるが、これはネット登場以前の昔に築いた資産、信用でつなぎで食ってるだけであり、本質的には、会社のコアはどんどん空洞化している。


よって商社が本来の意味で競争力を取り戻すには、従業員という人的資産を使って今までより広く、深い（ネットでできない）ネットワークを再構築する必要がある。

これはもちろん日本人でも頑張ればできる。できないわけない。
こっちもそれなりには「優秀」だから。

ただ、それをやるのに、何年かかるの？ということ。俺だって、例えば5年もあればインドの化学品業界に隅から隅まで精通することはできると思うが、いまどきそんなスピード感でいいわけない。それがインド人の同業界トップ層を連れてくることができれば、もう一瞬。

要はM&Aと同じで、人を採ることで時間を買うのが国際化の眼目である。商社に限らず、いま日本人だけでやることが前提になってる会社では、やりたくてもM&Aができない状態なのである。これはビジネス上のオプションという観点で、極めて制約が大きいと言えると思う。


よって俺は、国際化する理由づけとして、「優秀説」ではなく是非「スピード説」をとってほしい。この大義のためなら、いま組織を変える労力は決して惜しくないと思う。

そして出来上がってしまってないスタートアップ企業には、将来にわたるアジリティの確保のため、是非最初のころから日本人以外が働く前提でやってほしい。変えるのは大変だ。最初から組み込む方が何倍も楽。幼馴染の矢野君がやってる会社などは、その意味で非常に正しいと思う。
http://www.halo-web.com/member/index.html



次回からは、今いるイギリス企業で何が日本の伝統的な会社と違うか、ちょっとずつ書いていきたいと思う。
 

• 10/08/07:02
• 国際化
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ロンドンで仕事を始めてからあっという間に1カ月がたった。

学校を卒業する時に書いた、「これからは日本企業のグローバル化について書きます」という宣言が守れてないので、これからしっかりしていきたいと思う。

グローバル化、というとやや焦点がぼけるけど、もっとはっきり言うと、いわゆる日本企業が、日本人以外の人材をどう活用してどう成長戦略に生かすかというテーマだ。

なぜこのテーマなのか、というと、仮にもイギリスで1年間、外側から日本を見てきて、日本の将来を考える上で、これが最も大きなチャレンジになりそうだからだ。これは業種問わず、会社の大きさ問わず、（これから伸びていきたい）全ての日本企業に共通するテーマだと思う。

自分の所属する総合商社もこの例に漏れず、というか商社はむしろこの分野では遅れていると言っても過言ではない。結局総合商社というのは日本の明治時代以降の急速な成長にうまく乗っかり、時にはそれをリードしてやってきたのであって、日本自体が細っちゃいますという状況はかつて経験したことがない。

だから、海外のオペレーションも全て日本人がやってるし、日本の経済界に支えられてきたこれまではそれでよかった。

ところが、言わずもがなだがこれからはそれではやっていけない。変わらなきゃいけない。

しかし、ここが難しいのだけど、みんなが変わらなきゃいけないと思ってても、なかなか変化は起きない。なぜなんだろう？どうすれば本当に変われるのだろう？というのが目下一番の興味だ。

いわゆる企業の国際化を語る時、その企業の現状を説明するのに分かりやすい目安は、かなり古典的な（1969）論文なのだけど、WhartonにいたHoward Perlmutterという人の分類がある。これによれば、企業の国際化度合いには

・Ethnocentric： 本国の人間がauthorityを持ち、本国からの派遣者が各国のビジネスを監督
                            する。戦略も本国が決める。海外人材はアシスタント的役割。ビジネス上の
                            意思決定は本社が行う。
・Polycentric： 海外の店では現地の人間が採用され、マネージャーになる。海外人材が本社
                         の要職につくことはないが、現場では自治が認められる。逆に本社の人間が
                         現地に行くことも少なくなる。
・Regiocentric： 海外の店をまとめた地域本部的なものができ、その中で意思決定がなされ
                             る。本社は地域オペレーションに干渉せず。現場採用の人間は地域本部で
                             出世していく。
・Geocentric： 国籍は全く関係ない。現地採用された人が本社の社長になることもある。本社
                         からの一方的な伝達ではなく、地域との双方向コミュニケーションで戦略が
                         決められていく。

の4つの段階がある。イメージ図はこれがわかりやすい。


これを使うと、おそらくほとんどの日本企業はEthnocentric段階。商社もそうだし、最近の分かりやすい例で言えば「日本の社員全員がグローバル人材」宣言をした日立なんかはこの好例だろう。要は全部日本人でやります、と言ってるのだから。

リーマンとくっついた野村證券では、海外のコーポレート部門は旧リーマンの人に任されるようになってきている一方、海外から日本人が引き揚げる例が増えている。これはPolycentric段階、もしくは徐々にRegioncentric段階に入りつつあると言える。

逆に言うと、いわゆる欧米系の企業が国際的、といっても、Geocentric段階まで行っているかというと、みんながみんなそうではない。要はその企業にとって何が大事かである。

さて、ここまで書いて、「ではEthonocentric段階にある日本企業が、何故これからもっと国際化しなければいけないのか」をしっかり考える必要があると思う。

なぜなら、要はここでの考察が足りないから、軸がブレて「いいよ別に国際化なんかしなくて」という勢力に負けてしまうからだ。忘れてはいけないのは、大きな組織になればなるほど、反対する人は必ずいるということ。

「国際化することが自動的にいいこと」みたいなナイーブな思い込みではこういうおっさんに絶対に勝てない。

よって、俺の考える国際化する理由なのだが、この次のエントリに続きます。

• 10/03/18:18
• 国際化
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どうも卒業できたようだ。
仕事終わって家に着いたらポソっと学校からの手紙と成績証明が来ていた。

成績は誇れないので内緒。



とりあえず学位の証明があると、イギリスでの労働ビザが取りやすいので一安心。

最近は移民を減らす動きから、例え社内の海外転勤とかでも簡単にはビザが出なくなっていて、
それぞれの会社に割り当てられた枠も減少傾向なので、会社枠を使わなくていいというだけで
なんか貢献できてしまった気すらする。


卒業だからっていい気になるなよ、という意味をこめて、同級生がfacebookでこの動画を
1年ぶりに掲載してくれていた。今まさにこんな感じでヤバい。



そういえば、会社の入社式で社長に言われることなんて大抵たいしたことないと思うのだが、
今もこれだけは印象に残る。



「君らはどうせ私の言葉など覚えないと思うので、これだけ。志は高く、姿勢は低く。以上。」



あれから7年経ったけど、意外と覚えてますよ。これからも高く低くがんばります。
 

• 09/24/07:09
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とりあえず仕事開始後、2週間が経過。


最初の1週間くらいは色んな人に挨拶したり研修を受けたりであっという間に終了。


でその後、当初の予定の鉄道関係の部署に来てみたのだが、いやあしかし、全く戦力にならねえ。

あまりにもプロフェッショナルな方々に囲まれて、この世界のどどど素人で且つ理系的な素養もないとなると、ほんとに手も足も出ない。

また運が悪く、今走っているプロジェクトがけっこう大詰めの段階なので、入るのも入りづらいし、ここまでの経緯とか契約書とか読んでるだけで日が暮れてしまう。あああ。



仕事をしてて何がつらいって、「俺、完全にお荷物だな」という状態が一番しんどいと思うけど、2003年の新入社員の時以来、ひさびさにこの感覚を味わっている。うーん、しびれる。

逆に、けっこう今までの日本の仕事の中で、自分がガツガツやりたいもんだから周りをそっちのけでぶっ飛ばしてやってた時も相当あり、その時はその人たちにこんな気持ちにさせていたのかと思うと、正直反省する。本当にすいませんでした。



今いる会社は、イギリスのSunday Timesという新聞主催の「The Best Big Companies to Work For」というアンケートで3年連続10位以内に入っているという、極めて社員に評判のいい会社だ。


だが、入ってみて周りに聞くと、給料はけっこう安く、オフィスもぼろいし、ベネフィットが充実してるわけでもない。

ただ、プロフェッショナル集団として、会社の全ての仕事にEmployee Engagementがあること最も大事、という経営のメッセージは明確で、この点が給料とかそういうのをオフセットしてるのかもしれない。

そういう意味では、俺もなるべく早めにEmployee Engagementできるようにがんばりたいと思う。勉強します。

• 09/16/07:59
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