ロンドンで働いてみた

• 11/21/18:26

前回は企業の人材の国際化について、Perlmutterの論文を使って、4つの段階を説明した。ここで忘れてはならないのは、Ethnocentricはレベルが低い、Geocentricはレベルが高い、と捉えるのは誤りだということ。

要はその企業にとって何が競争力の源泉なのかを見極めた上で、それを最大化するような組織にするのであり、「みんなが国際化するから俺もやってみよう」というのでは全然ダメということ。


日本人が全てやってることからこそ戦えるんです、という業種であれば別に無理する必要ない。例えば日本国内だけがマーケットの飲食業とかであれば、組織の国際化は不要だろう。まあそれでも最近はワタミとか海外出てたりするけど。


その上で、やはり国際化すべきであれば、絶対にやらねばという確かな根拠を持って取り組むべき。前も書いたけど、特に大企業であれば既得権益の反対派は必ずいる。しかもだいたい改革派より「偉い」。



さて、そこで企業が国際化しなければならない根拠、理由をもう一度考えたい。


よく言われるのは、「海外の優秀な人材の獲得の為」というもの。楽天やユニクロの英語公用語化問題でもこれが中心の議論だったように思う。

たしかに日本の人口が減る中、「優秀」な層の割合が一定とすれば、優秀人材の絶対数は減るわけで、それを補うべく優秀さを海外に求める、という議論は成立する。俺もこの議論には心情的に同意しなくもない。

ただ、この理由づけの最大の問題点は、そもそも「優秀」を定義づけるのが難しい中、「なんで日本人じゃダメなの？日本人も優秀な人まだまだいるじゃん」というツッコミに勝てないからだ。

特に守旧派のおっさんになればなるほど、「自分＝日本人＝優秀」という三段論法でとらえがちなので、「海外の優秀な」とか言った途端にもう拒否反応だろう。これでは社内で話を通せるわけがない。

個人の顔の見えにくい大企業で話を通していくには論理力が全てであり、何かを変えるには誰もが反対できない論理展開が必要だ。「海外優秀説」はその観点では弱すぎる。



そこで、俺が考える、反対派を黙らすことのできる理由とは、「スピード」である。

総合商社の例で言えば、そもそも商社の競争力の源泉は誰にも負けないアジリティ（素早さ）と情報力だったはず。ただ、その競争力の源泉はネットの登場で大きく損なわれており、いまや商社に頼らなくてもググればたいがいのことが分かってしまう。

いま商社はたまたま期間損益で儲かってるので、競争力が失われてないように見えるが、これはネット登場以前の昔に築いた資産、信用でつなぎで食ってるだけであり、本質的には、会社のコアはどんどん空洞化している。


よって商社が本来の意味で競争力を取り戻すには、従業員という人的資産を使って今までより広く、深い（ネットでできない）ネットワークを再構築する必要がある。

これはもちろん日本人でも頑張ればできる。できないわけない。
こっちもそれなりには「優秀」だから。

ただ、それをやるのに、何年かかるの？ということ。俺だって、例えば5年もあればインドの化学品業界に隅から隅まで精通することはできると思うが、いまどきそんなスピード感でいいわけない。それがインド人の同業界トップ層を連れてくることができれば、もう一瞬。

要はM&Aと同じで、人を採ることで時間を買うのが国際化の眼目である。商社に限らず、いま日本人だけでやることが前提になってる会社では、やりたくてもM&Aができない状態なのである。これはビジネス上のオプションという観点で、極めて制約が大きいと言えると思う。


よって俺は、国際化する理由づけとして、「優秀説」ではなく是非「スピード説」をとってほしい。この大義のためなら、いま組織を変える労力は決して惜しくないと思う。

そして出来上がってしまってないスタートアップ企業には、将来にわたるアジリティの確保のため、是非最初のころから日本人以外が働く前提でやってほしい。変えるのは大変だ。最初から組み込む方が何倍も楽。幼馴染の矢野君がやってる会社などは、その意味で非常に正しいと思う。
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次回からは、今いるイギリス企業で何が日本の伝統的な会社と違うか、ちょっとずつ書いていきたいと思う。
 

• 10/08/07:02
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